תמונת פורטרט בצלאל

ה"אני מאמין" שלי

1. אני מאמין שאחד הדברים שתורמים להצלחתו של תהליך ייעוצי הוא מערכת היחסים הבין-אישית ביני כיועץ ובין נציגי הארגון. אני מתחייב שהתקשורת בינינו תהייה באווירה נעימה ושהשירות יהיה עם חיוך.

אני מתחייב לפעול מתוך כבוד לארגון, ואני מחויב לקוד האתי של איפ"א - האיגוד הישראלי לפיתוח ארגוני.

2. מכיוון שבתהליך פיתוח ארגוני יש חשיבות קריטית לשיתוף הפעולה ביני ובין הארגון, תנאי לתחילת התהליך ולמימושו המוצלח יהיה מינויו של איש קשר מטעם הארגון לעבודה השוטפת מולי. איש הקשר יהיה בעל נגישות למסמכים ולמידע הרלוונטיים לתהליך, ובעל יכולת וסמכות לקידום הפרויקט מול הגורמים השונים בארגון.

3. כדי שהעבודה שלנו תהיה אפקטיבית, כבר בתחילת הדרך נגדיר ביחד מדדים איכותיים או תפעוליים אותם נרצה לשפר, ובאמצעותם נבחן את הצלחת התהליך.

מעוניינים בקצת יותר פרטים על תהליך העבודה איתי? בשמחה!

התהליך הייעוצי מתחיל באבחון ארגוני. זהו שלב של היכרות עם הארגון, איסוף נתונים, ראיונות ושאילת שאלות לצורך הבנת המאפיינים הארגוניים. משך הזמן הנדרש לאבחון תלוי במאפייני הארגון ובאינטנסיביות התהליך, אך באופן כללי מדובר בכשבועיים-שלושה לארגון קטן, וחודש עד שלושה חודשים לארגונים גדולים. 

לאחר מכן אני מנתח את הנתונים שנאספו, מגבש מסקנות הכוללות נקודות לשימור ולשיפור, ומציע דרכים אפשריות להתמודד איתן. לאחר דיון בממצאי האבחון, ובהתאם לרצון הארגון, נעבור לשלב הבא בו אלווה את ההנהלה גם בהמשך התהליך במטרה להביא לשינוי הרצוי.

הייעוץ עוסק בתהליכים ולא בתכנים.
התכנים הם תחום ההתמחות של הארגון עצמו, הביזנס שלו.
התהליכים הם האופן שבו הארגון מממש את הביזנס הזה, השיטה שבה הוא מוציא לפועל את החזון שלו. גם ארגון ותיק שמכיר את תחום הפעילות שלו, יכול להתנהל בתהליכי עבודה מיושנים או פגומים. עין מקצועית של גורם חיצוני יכולה לאתר נקודות תורפה בתהליכי הארגון, שמנהלים ועובדים ותיקים לפעמים מתקשים לראות מבפנים.
יחד נברר מה החזון והמטרות של הארגון, האם תהליכי העבודה הקיימים שלו תומכים באופן אפקטיבי בהשגת המטרות האלה, ואם לא - כיצד ניתן לשפר אותם.

 השאלה מה מדווח מהשטח למעלה היא סוגיה עדינה ולעתים רגישה. ההנהלה הבכירה רוצה מצד אחד להיות מיודעת ומצד שני לא להציף את עצמה במידע, גם להיות בשליטה וגם לא להעיק, גם להתוות מדיניות וגם לאפשר למנהלים בדרגי הביניים לעשות את עבודתם.
בעזרת הייעוץ נמפה את תהליכי העבודה, אמצעי הבקרה ומנגנוני הדיווח בארגון, ונבדוק את האפקטיביות שלהם.
כמו כן נבדוק את גבולות הגזרה בין בעלי התפקידים השונים בחברה, והאם הגדרות התפקיד ודרכי העברת המידע הקיימות משרתות את מטרות הארגון.

Close up of man and woman shaking hands

ולסיום: היועץ יכול לעזור למנהל לייצר מרחב של זמן ומקום בתוך ה"שוטף" ולאפשר לו לא להיות לבד שם.

ב- 12/5/2015 פורסם ב"הארץ" טור של כנרת רוזנבלום, בעקבות הספר "מקצועיות נזילה: ייעוץ ארגוני במבט ביקורתי", מאת ד"ר שני קונה. 
הספר מנסה לענות על השאלה "מה באמת עושה יועץ ארגוני", ורוזנבלום בטורה מנסה להתחקות אחר המסקנות המתבקשות: "כשהיא מאפשרת את המורכבות, אף על פי שהיא פחות ניתנת לניהול ולמחקר, קונה מפליאה בניתוחיה מאירי העיניים. לעתים קרובות מנהלים פונים לייעוץ, כותבת קונה, כי הם חשים שחסרים להם כלים ניהוליים. על בשרי אני מכירה את הפנייה הזאת, שיוצאת מתוך הנחה שיש איזה קוד סודי, איזו טכניקה, שתעזור למנהל להעביר את "גן הילדים" שלו תהליכי התבגרות מיידיים ולייצר התחייבות לתפקידים ואליו. אין תכסיסים כאלה."

"אני יודעת את האמת הזאת, כי חיפשתי. וגם אם יש קיצורי דרך, הרי שהם לא עובדים באמת ולאורך זמן, בלי שהמנהל הבשיל לתוך תפקידו באופן שיעזור לו להבין איך לרתום את אנשיו ולהניע אותם.

ואכן, בפועל מצא המחקר כי המנהלים כולם באו לחפש אתונות ומצאו מלוכה, או בייעוצית: באו לחפש כלים, ומצאו הכלה — סיוע בקשיים הרגשיים הכרוכים בתפקיד הניהולי. המנהלים שביקשו מלכתחילה ייעוץ כדי לקבל כלים, שמחים בייעוץ ומתארים אותו כמועיל כאשר הוא מסייע בהפגת בדידותם הניהולית, מעריכים את היותו של היועץ בן ברית במציאות הארגונית התובענית ואת המפגש הייעוצי כמרחב ביניים שמאפשר להם לפענח את המציאות הארגונית."

צרו קשר

ליצירת קשר ותיאום פגישת ייעוץ עם בצלאל פוטשבוצקי:

054-4587599
bezalel@imbmp.com

או באמצעות הטופס: