דמיינו שאתם עובדים בארגון שבו למנהל שלכם אין שליטה על השכר שאתם מקבלים, ולפעמים הוא אפילו לא יודע מהו. תארו לעצמכם מציאות שבה אתם בעצמכם לא יודעים מה השכר שלכם; אתם מקבלים תלוש שיש בו מגוון גדול של נתונים ומרכיבים שמשפיעים על מה שנכנס לבנק, אבל אתם לא בטוחים בכלל שמה שכתוב בו נכון, וחלק מהשורות לא ברורות.
עכשיו שדרגו עוד יותר את הדמיון שלכם, ותחשבו על מצב בו עבור אותה עבודה באותו מקום עבודה פיזי אתם מקבלים משכורת משני גורמים שונים או יותר, שלא מדברים ביניהם. ברוכים הבאים לעולם התעסוקה של המורים במדינת ישראל.
בזמן כתיבת הפוסט הזה, אלפי מורים ומורות בישראל לא קיבלו את שכרם באופן מלא ותקין מחודש ספטמבר, כלומר ארבעה חודשי משכורת והחמישי בפתח. הם לא יודעים מתי הם יקבלו משכורת, כמה יקבלו ואם בכלל. המשבר הזה מאפשר להתבונן על הסביבה הארגונית של המורים בארץ, תוך היחשפות לפרטים שבדרך כלל לא ידועים למי שאינו חלק מהמערכת.
ברוב הארגונים בארץ, מרכיבי השכר הם דיי קבועים: שכר בסיס, שעות נוספות, נסיעות, זקיפת הוצאות (טלפון, רכב) ולעתים גילום מס ואש"ל. בשנים האחרונות גם נעשו שינויים בחקיקה כדי לחייב את המעסיקים להפיק לעובדים תלושי שכר ברורים ויותר קלים להבנה.
תלוש השכר של מורה, לעומת זאת, הוא אחד מהמורכבים בישראל. הוא מושפע בין היתר מדירוג שכר עובדי המדינה, רמת ותק בהוראה, תקופת שירות בצה"ל או בשירות לאומי, רמת השכלה, אחוזי משרה, גמול נסיעות, תוספות משתנות לחינוך כיתה, ריכוז שכבה או מקצוע, עבודה עם כיתות חינוך מיוחד, מספר הכיתות בהן מלמד, הצטרפות לרפורמה כמו אופק חדש או עוז לתמורה וותק ברפורמה, השתלמויות, תקופות שבתון, משרת אם ועוד.
לאחרונה פורסמו החלטות הוועדה שעסקה בתקלות בתשלום שכר המורים. ההחלטות האלה והשינויים שאמורים לבוא בעקבותן, חושפים מציאות ארגונית מסובכת ובעייתית מאוד של העובדים בתחום ההוראה בישראל. להלן כמה ממסקנות הוועדה והערות שלי בצידן:
- תיבנה מערכת מידע חדשה בנושא ההשתלמויות, כך שתהליכי העבודה הקשורים בקבלת הגמול למורים יהיו מסונכרנים.
עד היום, כשמורים היו עוברים השתלמויות, הגמול הנוסף לשכר לא היה עובר לתלוש בזמן סביר ובצורה מסודרת.
זה נתון שמעיד על כשל בתקשורת הארגונית בין הגורם שמחזיק במידע לבין הגורם שהמידע דרוש לו. בהתנהלות ארגונית תקינה, גורם שאחראי על תחום מסוים צריך לאפיין איזה סוגי מידע נדרשים לו לצורך ביצוע תפקידו, להבין מה המקורות הראשוניים של המידע הזה, ולוודא שיש דרך פשוטה ואפקטיבית להעברת המידע אליו מהגורם שמייצר אותו.
- יפורסם מכרז ייעודי העוסק בבניה של מערכת ניהול כח אדם בהוראה ובנתוני העסקתם, אשר נסמכת על בסיס נתונים מאוחד.
- המשרד יאפשר לעובד ההוראה לצפות באופן שוטף בסטטוס ההתקדמות האישי שלו בתהליך הדיווח במערכות המשרד.
- המשרד יעמיד לרשות עובד ההוראה "מחשבון סימולציה" שבאמצעותו יוכל לחשב את שכרו עוד טרם קבלת התלוש.
משרד החינוך העסיק בשנת תשע"ו כ- 148,000 עובדי הוראה בבתי ספר (PDF). זהו ארגון ענק, ולמעשה הוא מודה שעד היום ניהול המשאב האנושי שלו לא הסתמך על בסיס נתונים מסודר, אלא כל אחד ממרכיבי השכר של עובדי ההוראה היה מגיע לתלוש ממקור אחר.
הנתון הזה מייצג דרגה נוספת של בלאגן מעל הבעיה בזרימת המידע שהזכרתי בסעיף הקודם. לא רק שהמידע לא זורם מהגורם שמחזיק בו אל הגורם שנדרש לו, אלא שיש הרבה יותר מגורם אחד שמחזיק במידע רלוונטי להרכבת הקוקטייל שהופך לתלוש שכר של מורה.
מציאות זו בוודאי יצרה טעויות בחישוב השכר, וחמור מכך – לא אפשרה לעובד לחיות בוודאות לגבי גובה השכר שהוא עתיד לקבל בסוף החודש. זוהי סיטואציה איומה עבור העובד, שסובל מתחושת חרדה וחוסר וודאות אשר ללא ספק פוגעות בתפקודו היום-יומי. יש לארגון אינטרס שהעובדים שלו יהיו רגועים ובעלי תחושת וודאות לגבי המציאות התעסוקתית שלהם.
מעניין לראות שהפתרון שנבחר הוא הקמת מערכת לניהול כל הנתונים האלה, ולא, למשל, פתרון של הפחתת מספר הגורמים השונים שמשפיעים על השכר והפיכתו לפשוט יותר לחישוב.
לפעמים לארגון קל יותר להמציא שיטות להתמודדות עם דרישות מסובכות, מאשר לעבוד על פישוט של הדרישות. השקעה גדולה יותר בהווה בשינוי הדרישות כדי להפחית את הסיבוכיות, יכולה אולי לייצר חיסכון, יעילות ואפקטיביות גדולים יותר בעתיד. רק שמהלך כזה ידרוש מהארגון תשומות ניהוליות גדולות יותר, ויותר מכך – הוא ידרוש התמודדות עם שינוי מהותי הרבה יותר מאשר הוספת "מערכת ניהול" חדשה.
אם יש משהו שארגונים, מנהלים ואנשים בכלל לא אוהבים, זהו שינוי. יועץ ארגוני יכול ללוות את הארגון, המנהלים והעובדים בהתמודדות עם תהליך שינוי כזה, לחשוף ערוצי פעולה חלופיים, ולסייע בבחינת המשמעויות הארגוניות הרחבות של כל אחד מהן.